BPM não é documentação como a gestão real de processos reduz custo e risco. por Vladimir Oliveira Lima

Problema real do mercado

Em praticamente todos os setores, empresas investem tempo e dinheiro em iniciativas de BPM esperando redução de custos, aumento de produtividade e maior previsibilidade operacional. O resultado, na maioria dos casos, é frustrante: repositórios cheios de diagramas, portais de processos pouco acessados e nenhuma melhoria perceptível no dia a dia da operação.

Os processos estão “mapeados”, mas o lead time continua alto. O retrabalho segue existindo. Os riscos operacionais permanecem invisíveis. Executivos passam a questionar o valor do BPM e, muitas vezes, concluem que “BPM não funciona”.

O problema, porém, não está no BPM. Está na forma como ele é entendido e implementado.

Erro comum

O erro mais comum, e mais perigoso, é acreditar que BPM é sinônimo de documentação de processos.

Nesse modelo mental, o sucesso é medido pela quantidade de fluxos desenhados, não pelos resultados gerados. Times passam meses desenhando BPMN, aprovam diagramas, armazenam PDFs e consideram o trabalho concluído.

Outro mito associado é tratar BPM como um projeto pontual, e não como uma capacidade contínua de gestão. Quando o “projeto de BPM” acaba, a governança desaparece, os processos ficam desatualizados e a operação volta ao modo reativo.

Explicação técnica clara

BPM é um sistema de gestão, não uma atividade de desenho.

Na prática, BPM conecta estratégia à execução por meio de processos mensuráveis e governáveis. Um BPM real é composto por seis pilares inseparáveis:

1. Dono de processo claramente definido

2. Indicadores operacionais (tempo, custo, qualidade, SLA)

3. Regras de governança para mudança e priorização

4. Mecanismos de execução (sistemas, workflows, automação)

5. Monitoramento contínuo da performance real

6. Ciclo estruturado de melhoria contínua

A documentação é apenas um insumo. Sem execução, medição e controle, o processo não gera valor.

Empresas maduras em BPM não “desenham processos”. Elas gerenciam o negócio por processos, usando dados reais para tomar decisões.

Exemplo prático

Imagine uma empresa de serviços financeiros que documenta seu processo de onboarding de clientes.

No BPMN, o fluxo é simples: cadastro -validação - aprovação - ativação.

O tempo estimado é de dois dias.

Na prática, o onboarding leva sete dias. Por quê?

Validações manuais fora do sistema

Planilhas paralelas para conferência de dados

Aprovações feitas por e-mail

Falta de um responsável pelo processo ponta a ponta

Quando BPM é tratado como documentação, nada disso aparece.

Quando BPM é tratado como gestão, a empresa define um dono do processo, mede o tempo real, integra sistemas, elimina atividades manuais e reduz o onboarding para três dias em poucas semanas.

Impacto em custo, tempo ou risco

Organizações que implementam BPM corretamente costumam obter:

Redução de 20% a 40% no tempo de execução

Redução de 15% a 30% nos custos operacionais

Diminuição significativa de riscos operacionais e de compliance

Maior previsibilidade para escalar e automatizar processos

Mais importante: decisões deixam de ser baseadas em percepção e passam a ser baseadas em dados.

Conclusão estratégica

BPM não é sobre desenhar processos. É sobre operar e governar o negócio por processos.

Empresas que tratam BPM como documentação sempre se frustram. Empresas que tratam BPM como sistema de gestão ganham controle, escala e resiliência.

por Vladimir Oliveira Lima